Uma prateleira bem composta transmite segurança. Ter variedade, nunca falhar uma venda, mostrar abundância, tudo isso parece sinal de um negócio que vai bem. Mas há uma pergunta que muda a leitura da mesma prateleira: quanto dinheiro está ali parado?
Stock é dinheiro com outra forma. Cada peça pronta, cada caixa no armazém, cada material comprado "porque estava em promoção" foi pago com dinheiro que já saiu da conta. Enquanto não se vende, esse capital não está disponível para a renda, para os fornecedores nem como almofada num mês fraco. Está imobilizado, à espera de voltar a ser dinheiro.
É por isso que acontece uma situação aparentemente absurda em tantos negócios de produto: a loja está cheia e a conta está vazia. As vendas correm razoavelmente, a margem até é boa, mas a liquidez é quase sempre escassa, porque o lucro de cada mês volta a transformar-se em caixas. Quem vende serviços raramente tem este problema; quem vende produto físico vive com ele todos os dias, muitas vezes sem lhe pôr um número.
Este artigo é sobre pôr esse número, e sobre as três decisões que ele permite tomar: o que repor, o que deixar acabar, e quanto capital se aceita ter parado.
O custo real de "ter de tudo"
A tentação de ter sempre tudo disponível é compreensível, porque a rutura se nota logo: o cliente pergunta, não há, e a venda perde-se ali mesmo. O excesso, pelo contrário, não se nota em nenhum momento específico. Vai custando aos poucos, e por isso ganha quase sempre.
Só que o excesso tem custos concretos, mesmo quando não se veem. O primeiro é o capital imobilizado: dinheiro que podia estar a pagar contas ou a render noutra decisão está parado em mercadoria. O segundo é o espaço, que se paga na renda quer esteja a vender quer esteja a armazenar. O terceiro é a perda: produtos com validade que expira, materiais que se danificam, artigos que saem de moda e só se vendem com desconto, ou seja, com a margem cortada precisamente para corrigir uma compra que não devia ter acontecido.
Há ainda um custo mais silencioso: a decisão adiada. Enquanto o dinheiro está nas prateleiras, não está disponível para a compra que realmente faria diferença: o artigo que roda depressa, a máquina que poupa horas, a campanha que traz clientes.
Rotação: o que roda e o que fica parado
A ferramenta mais útil para ler o stock chama-se rotação, e a ideia cabe numa frase: quantas vezes por ano o stock se vende e é substituído.
Calcula-se com dois números que qualquer negócio já tem. Primeiro, o gasto anual em mercadoria ou materiais. Segundo, o valor do stock guardado em casa ou na loja, ao preço de compra. O primeiro dividido pelo segundo dá a rotação. Com 54.000€ de mercadoria comprada por ano e em média 13.500€ parados, o stock roda 4 vezes por ano, ou, dito de outra forma, há 3 meses de vendas parados nas prateleiras.
O número global é um começo, mas o valor verdadeiro aparece ao fazer a mesma pergunta artigo a artigo, porque na média não se veem dois grupos muito diferentes. Há artigos que rodam: entram, saem, voltam a entrar, e cada euro investido neles volta várias vezes por ano com margem em cima. E há artigos parados: estão na prateleira há meses, ocupam espaço e capital, e só se mexem quando o preço baixa.
O princípio de Pareto, a observação de que uma minoria das causas produz a maioria dos resultados, aplica-se às prateleiras com uma regularidade impressionante: uma pequena parte dos artigos faz a maior parte das vendas. Saber quais são simplifica a gestão, porque a regra passa a ser esta: proteger a disponibilidade dos que rodam, e questionar a existência dos que ficam parados.
Quando repor e quanto
Sem sistema, a reposição faz-se por impulso: encomenda-se quando a prateleira "parece vazia" ou quando o fornecedor liga com uma promoção. Com um sistema simples, faz-se com duas perguntas.
A primeira é quando. A resposta depende do prazo do fornecedor: se demora duas semanas a entregar, a encomenda faz-se quando ainda há stock para duas semanas de vendas, mais uma folga, porque os fornecedores atrasam-se e as semanas boas existem. Na prática, para um artigo que roda, a regra fica: quando o que resta só dá para o prazo de entrega mais uma semana, encomendar.
A segunda é quanto. Aqui o instinto costuma empurrar para cima ("já agora, trago mais, poupo nos portes"), e é exatamente esse instinto que enche armazéns. A resposta racional é encomendar o que se espera vender até à encomenda seguinte, com uma margem pequena, e aceitar que uma rutura ocasional num artigo secundário custa menos do que meses de capital parado em todos eles.
Para os artigos parados, a pergunta é outra: não "quando reponho", mas "porque é que isto ainda cá está". Às vezes a resposta é legítima, um artigo de margem alta que vende pouco mas bem. Muitas vezes, a resposta é que ninguém quis assumir o erro de compra. Escoar com desconto e recuperar o capital costuma ser melhor decisão do que guardar o erro à espera de um milagre.
Sinais de excesso e sinais de rutura
O excesso anuncia-se assim: o valor do stock cresce mais depressa do que as vendas; há artigos que não se mexem há três meses ou mais; há promoções "para despachar" com regularidade; o saldo fica insuficiente em meses de vendas normais. Qualquer um destes sinais, sozinho, merece uma tarde de cálculos.
A rutura anuncia-se de forma mais traiçoeira, porque não aparece nos registos: uma venda que não aconteceu não deixa rasto. Os sinais são clientes que perguntam por algo que não há, quebras de vendas num artigo forte sem razão aparente, e encomendas de emergência pagas com portes urgentes. A rutura mais cara é sempre a de um artigo âncora: aquele que traz o cliente à loja e que, quando falha, leva consigo o resto do cesto.
A Rita e os cinco meses de material parado
A Rita tem 27 anos e é joalheira. Vende peças próprias na sua loja online e fatura, em média, 2.400€ por mês, cerca de 40 peças a um preço médio de 60€. Os materiais de cada peça custam-lhe à volta de 18€, o que significa que consome perto de 720€ de materiais por mês.
Quando somou o que tinha em casa, prata comprada em quantidade "porque o desconto compensava", pedras, fechos, e as peças já prontas à espera de comprador, chegou a 3.600€. Dividido pelos 720€ que consome por mês, são cinco meses de materiais parados. Cinco meses de trabalho pago antecipadamente, numa fase em que a conta do negócio andava sempre perto do zero no fim do mês.
Dentro desse valor havia um caso claro: 12 peças de uma coleção antiga, com 35€ de custo cada, paradas há oito meses, 420€ imobilizados numa aposta a que o mercado já tinha respondido. A Rita pô-las em promoção, recuperou a maior parte do capital e definiu uma regra nova para as compras: encomenda prata quando o que resta só dá para três semanas (o fornecedor demora duas a entregar), e compra na quantidade que espera usar até à encomenda seguinte, mesmo quando há desconto de quantidade. O desconto de 8% deixou de justificar meses de capital parado.
A Luísa e a mercearia com três meses nas prateleiras
A Luísa tem 44 anos e uma mercearia fina em Braga: azeites, queijos, vinhos, conservas. Vende cerca de 7.500€ por mês e a mercadoria custa-lhe 4.500€: uma margem bruta de 40%, saudável para o setor. A margem estava bem; o problema eram os 13.500€ de stock ao preço de custo, o equivalente a três meses de mercadoria, numa loja com 60 metros quadrados.
Quando olhou artigo a artigo, o padrão do que roda e do que fica parado apareceu de imediato. Os queijos e os produtos frescos rodavam em dias; nesses, o risco é a validade e o capital fica pouco tempo exposto. O que ficava parado eram as compras de oportunidade: 60 garrafas de um vinho comprado com desconto a 9€, das quais vendia 5 por mês. A poupança do desconto foram 60€; o custo foi ter 540€ presos durante um ano numa prateleira que podia estar a vender outra coisa.
E do lado da rutura, a Luísa fez o cálculo que mais lhe custou. O azeite mais vendido da loja falhou uma semana por atraso na encomenda. Vendia 15 garrafas por semana a 14€, mas o dano real não foram os 210€ do azeite: quem vinha pelo azeite gastava em média 22€ por visita, portanto a semana de rutura pôs em risco perto de 330€ de vendas, e ensinou a alguns clientes o caminho para outra loja. Hoje, o azeite tem regra de reposição própria e nunca desce abaixo de duas semanas de vendas.
Pôr o stock em números
Gerir stock num pequeno negócio dispensa software de armazém e fórmulas de gestor de compras. Bastam três números atualizados (quanto vale o que está parado, o que roda e o que fica parado, e o que está a chegar ao fim) e a disciplina de os ver antes de cada encomenda.
No Elevate Club, a ferramenta de stock e reposição faz este acompanhamento: mostra a margem por artigo, o capital preso em stock e o que está a acabar, para que cada encomenda seja uma decisão com números à frente em vez de um palpite à frente da prateleira. Faz parte das ferramentas de gestão da plataforma, ao lado das de despesas e tesouraria, que completam o quadro do dinheiro que entra, sai e fica parado.
O diagnóstico gratuito cobre 5 áreas-chave do negócio em cerca de 4 minutos e mostra onde o apoio faz mais falta.