Há um momento, em quase todos os pequenos negócios que começam a correr bem, em que a coisa que estava a ir bem se torna o problema. Os pedidos chegam mais depressa do que a capacidade de resposta. Trabalha-se até tarde para não recusar ninguém. E chegam os "não" a clientes que valiam a pena, só porque já não cabem na semana.
A reação normal é apertar mais os dentes. Mais umas horas, mais um fim de semana, e depois logo se vê. Contratar alguém parece um salto grande de mais: encargos, contratos, a hipótese de a pessoa não fazer as coisas como quem gere as faz. Por isso adia-se, e volta a adiar-se. Há quem ande oito meses a ponderar a mesma decisão sem nunca a tomar.
Michael Gerber, no livro "The E-Myth Revisited", explica porque é que isto acontece. A maioria de quem abre um pequeno negócio passa a vida a trabalhar dentro do negócio, a executar o trabalho, e quase nunca sobre o negócio, a construir o sistema que o faz funcionar sem depender só de uma pessoa. Enquanto for uma só pessoa a fazer tudo, o negócio é um emprego que talvez pague pior do que um patrão pagaria. Contratar bem é o primeiro passo para sair desse ciclo.
Este artigo é sobre como saber que chegou essa altura, o que delegar primeiro, e como dar o passo sem pânico.
O cansaço, sozinho, engana
O primeiro instinto engana. "Estou exausto, preciso de ajuda" parece o sinal óbvio de que é hora de contratar. Não é, ou pelo menos não sozinho. O cansaço pode vir de trabalho a mais, mas também pode vir de trabalho mal organizado: de responder a emails às onze da noite, de não haver um sistema de marcações que proteja a agenda, de fazer à mão coisas que já podiam estar automatizadas. Contratar uma pessoa para resolver desorganização é caro e raramente resolve.
O sinal fiável é outro, e é mensurável. A receita está a ser recusada por falta de capacidade. No último trimestre, houve "não posso" para clientes bons, projetos rentáveis, prazos razoáveis. Cada um desses "não" é receita perdida, e dá para somar. Se a esse sinal se juntam meses bem acima das sessenta horas por semana, com a qualidade a começar a sofrer, a decisão já vem atrasada.
Há um teste simples antes de decidir. Durante uma semana, registar tudo o que se faz em blocos de meia hora e, no fim, pintar cada bloco de uma cor. Verde para o que só quem gere pode fazer: as decisões, as conversas com os clientes-chave, a parte criativa que é a assinatura do negócio. Amarelo para o que quem gere também faz, mas que alguém bem ensinado faria igual: marcações, administrativo, seguimento de propostas. Vermelho para o que ninguém devia estar a fazer. Se o amarelo e o vermelho juntos passam dos quarenta por cento da semana, há massa suficiente para contratar.
Delega primeiro o repetitivo
O erro mais caro nesta fase vai contra a intuição. Quando finalmente decidem contratar, muitas pessoas querem entregar logo a parte mais difícil e mais central, o coração do negócio, para ficarem livres dela. Fazem o contrário do que deviam.
A primeira pessoa contrata-se para ficar com o trabalho repetível, ensinável e de baixo valor por hora, e libertar quem gere para o que só essa pessoa faz. O que passa primeiro são os blocos amarelos: o que ocupa muitas horas, segue sempre o mesmo padrão e se ensina em algumas semanas. Os verdes ficam onde estão.
Há uma razão prática para isto. O trabalho repetível documenta-se: tem passos, tem uma checklist, tem uma forma certa de ser feito. Isso significa que se pode ensinar, verificar e corrigir sem drama. O trabalho que é a essência do negócio depende do conhecimento de quem o faz, muda de caso para caso, e passá-lo a alguém na primeira semana dá frustração dos dois lados. A pessoa fica perdida, o trabalho fica por refazer, e a conclusão errada é que "não vale a pena contratar".
O André e o trabalho que o prendia ao computador
O André tem 43 anos e faz serralharia e trabalhos de metal por medida por conta própria, numa zona com muita procura. O telefone não parava. O problema era perder metade dos dias antes de pegar numa ferramenta: orçamentos para escrever, mensagens para responder, fornecedores para coordenar, faturas por emitir, marcações a remarcar quando uma obra atrasava.
A tentação dele era contratar outro serralheiro, alguém que fizesse o trabalho como ele. Mas o gargalo estava noutro sítio: duas a três horas por dia ao computador e ao telefone, em vez de estar nas obras a faturar. Foi isso que percebeu quando fez o registo da semana: o vermelho e o amarelo enchiam-lhe as manhãs.
Em vez de um segundo serralheiro, contratou alguém a meio tempo para a parte administrativa e de coordenação: atender chamadas, agendar, preparar a primeira versão dos orçamentos a partir de um modelo, tratar das faturas, falar com os fornecedores. Trabalho repetível, ensinável, com um guião. Nas primeiras semanas houve supervisão próxima, com ele a rever tudo. Ao fim de dois meses, o André tinha as manhãs de volta. Aceitou mais obras, deixou de recusar trabalho por não ter tempo de responder, e a parte técnica, aquela que é mesmo dele, continuou nas mãos dele.
A Isabel e a vontade de delegar a parte errada
A Isabel tem 44 anos e tem um pequeno atelier de costura e arranjos, com clientes fiéis e procura a crescer. Sabia que precisava de ajuda, e a primeira ideia foi contratar uma costureira para fazer as peças mais elaboradas, os vestidos por medida, exatamente o tipo de trabalho que a distinguia e que os clientes procuravam pelo nome dela.
Quase o fez. O que a fez parar foi uma pergunta simples: se entregasse essa parte, o que sobrava para ela? Ao olhar para a semana, percebeu que as peças por medida eram a parte de que mais gostava. O que lhe ocupava o dia era todo o resto: as bainhas e arranjos rápidos que enchiam o balcão, o atendimento ao público a toda a hora, o registo das encomendas, as provas a marcar e desmarcar.
Mudou o plano. Contratou alguém para os arranjos simples e para o atendimento, libertando-se para o trabalho por medida, que era o que pagava melhor e o que só ela fazia bem. Os arranjos eram repetíveis e ensinavam-se depressa, e o atendimento seguia um padrão. Em poucos meses, a Isabel passou mais tempo no que a distinguia, os clientes continuaram a ter a costura dela nas peças que importavam, e o atelier deixou de depender das horas dela ao balcão. Se tivesse delegado a parte errada, teria perdido aquilo que a tornava a Isabel e teria continuado a fazer tudo o resto sozinha.
O passo sem pânico
A parte que mais assusta costuma ser o dinheiro, e aqui ter o custo calculado ajuda mais do que o otimismo. Em Portugal, o custo de uma pessoa contratada vai além do salário combinado. Por cima do vencimento entram os encargos da Segurança Social do lado da entidade, o subsídio de refeição, os subsídios de férias e de Natal, o seguro de acidentes de trabalho. Na prática, o salário bruto multiplica-se por qualquer coisa como 1,4. Quem promete um salário sem somar estes encargos descobre a meio do segundo mês que sai bastante mais dinheiro do caixa do que estava previsto. É melhor calcular antes e decidir o orçamento a partir do custo total, que fica bem acima do salário.
Há também a forma do contrato, e essa pesa tanto como o dinheiro. Se a pessoa trabalha só para o negócio, no seu espaço, com horário fixo e a receber instruções diárias, a lei vê ali um trabalhador, e o recibo verde deixa de servir. Tratar uma relação dessas como recibo verde é um erro caro: a fiscalização atua, e a relação pode ser reclassificada com coima. Quando há dúvida real sobre a forma certa, vale a pena uma conversa com o contabilista antes de assinar fosse o que for.
E depois há a parte que quase toda a gente improvisa e que decide se a contratação corre bem: as primeiras semanas. Muitas primeiras contratações que correm mal falham no acompanhamento, mais do que na escolha da pessoa. Nada de atirar a pessoa para o fundo da piscina no primeiro dia. O que funciona é começar com uma tarefa documentada e de baixo risco, rever o resultado em conjunto, dar feedback claro e aumentar a complexidade ao longo dos primeiros três meses. Convém reservar algumas horas por semana só para acompanhar, sobretudo no início. Esse tempo é o investimento que torna a pessoa autónoma, em vez de a deixar sair em poucos meses.
Sair de dentro para trabalhar sobre
Voltando ao Gerber: o objetivo da primeira contratação vai além de aliviar a carga: é começar a construir um negócio que não dependa de uma só pessoa para existir. Cada tarefa documentada para passar a outra pessoa é um bocadinho do negócio que deixa de estar só na cabeça de quem gere. É assim que se começa a trabalhar sobre o negócio em vez de viver preso dentro dele.
No Elevate Club, a aula "Contratar a primeira pessoa" trabalha esta decisão por partes: os sinais reais de que é hora de contratar, o cálculo do custo total em Portugal, a escolha do tipo de contrato sem cair em falso recibo verde, e a estrutura das primeiras semanas para a contratação correr bem. É uma das decisões com mais alavancagem num negócio, e merece método em vez de sentimento.
Para pôr isto em prática, o plano «Contratar ou não» tem as aulas e as ferramentas, em dias de até 15 minutos, e acaba com a contratação calculada com os números do negócio, os parceiros a contactar e o retorno do próximo investimento.