Contratar a primeira pessoa é uma decisão de números e de sinais, e decide-se com contas feitas. E o primeiro erro costuma ser querer delegar a parte errada.
Crescer não obriga a contratar. Antes de pôr mais gente, há receita escondida na forma como cobras, no que automatizas e no que decides não fazer. O teu negócio aguenta mais do que pensas, se mudares a equação certa.
Para um pequeno negócio, a aquisição mais barata costuma estar onde menos se procura: em quem já tem o teu cliente mas não é teu concorrente.
Crescer não obriga a arranjar mais clientes nem a mexer nos preços de lista. A faturação por cliente sobe quando vendes melhor a quem já te escolheu: complementos certos, pacotes e o passo seguinte na altura certa.
Próximo passo
8 minutos, e sais com a ordem das tuas decisões.
Há um momento, em quase todos os pequenos negócios que começam a correr bem, em que a coisa que estava a ir bem se torna o problema. Os pedidos chegam mais depressa do que consegues responder. Trabalhas até tarde para não recusar ninguém. E começas a dizer "não" a clientes que querias ter dito "sim", não porque não valessem a pena, mas porque já não cabes na tua própria semana.
A reação normal é apertar mais os dentes. Mais umas horas, mais um fim de semana, e depois logo se vê. Contratar alguém parece um salto grande de mais: encargos, contratos, a hipótese de a pessoa não fazer as coisas como tu fazes. Por isso adia-se. E adia-se outra vez. Há quem ande oito meses a ponderar a mesma decisão sem nunca a tomar.
Michael Gerber, no livro "The E-Myth Revisited", explica porque é que isto acontece. A maioria de quem abre um pequeno negócio passa a vida a trabalhar dentro do negócio, a executar o ofício, e quase nunca sobre o negócio, a construir o sistema que o faz funcionar sem depender só de uma pessoa. Enquanto fores tu a fazer tudo, o negócio é um emprego que se calhar te paga pior do que um patrão pagaria. Contratar bem é o primeiro passo para sair desse ciclo.
Este artigo é sobre como saber que chegou essa altura, o que delegar primeiro, e como dar o passo sem pânico.
O primeiro instinto engana. "Estou exausto, preciso de ajuda" parece o sinal óbvio de que é hora de contratar. Não é, ou pelo menos não sozinho. O cansaço pode vir de trabalho a mais, mas também pode vir de trabalho mal organizado: de responder a emails às onze da noite, de não ter um sistema de marcações que te proteja, de fazer à mão coisas que já podiam estar automatizadas. Contratar uma pessoa para resolver desorganização é caro e raramente resolve.
O sinal a sério é outro, e é mensurável. Estás a recusar receita por falta de capacidade. No último trimestre, disseste "não posso" a clientes bons, projetos rentáveis, prazos razoáveis. Cada um desses "não" é dinheiro que ficou na mesa, e dá para contar. Se a esse sinal juntares o facto de andares há meses bem acima das sessenta horas por semana, com a qualidade a começar a sofrer, então tens uma decisão atrasada.
Há um teste simples antes de decidires. Durante uma semana, regista tudo o que fazes em blocos de meia hora. No fim, pinta cada bloco de uma cor. Verde para o que só tu podes fazer: as decisões, as conversas com os clientes-chave, a parte criativa que é a tua assinatura. Amarelo para o que podes fazer mas que alguém bem ensinado faria igual: marcações, administrativo, seguimento de propostas. Vermelho para o que nem devias estar a fazer. Se o amarelo e o vermelho juntos passam dos quarenta por cento da tua semana, há massa suficiente para contratar.
Aqui está o erro que custa mais caro, e é contraintuitivo. Quando finalmente decidem contratar, muitas pessoas querem entregar logo a parte mais difícil e mais central, o coração do negócio, para ficarem livres dela. Fazem o contrário do que deviam.
A primeira pessoa não se contrata para fazer aquilo que só tu sabes fazer. Contrata-se para tirar das tuas mãos o trabalho repetível, ensinável e de baixo valor por hora, para te libertar a ti para o trabalho que só tu fazes. O que entregas primeiro são os blocos amarelos: o que te ocupa muitas horas, segue sempre o mesmo padrão e se ensina em algumas semanas. Não os blocos verdes.
Há uma razão prática para isto. O trabalho repetível dá-se documentar: tem passos, tem uma checklist, tem uma forma certa de ser feito. Isso significa que se pode ensinar, verificar e corrigir sem drama. O trabalho que é a tua essência vive na tua cabeça, muda de caso para caso, e tentar passá-lo a alguém na primeira semana é receita para frustração dos dois lados. A pessoa fica perdida, tu ficas a refazer tudo, e a conclusão errada que tiras é que "não vale a pena contratar".
O André tem 43 anos e faz serralharia e trabalhos de metal por medida por conta própria, numa zona com muita procura. O telefone não parava. O que o afogava era metade dos dias desaparecerem antes de pegar numa ferramenta: orçamentos para escrever, mensagens para responder, fornecedores para coordenar, faturas por emitir, marcações a remarcar quando uma obra atrasava.
A tentação dele era contratar outro serralheiro, alguém que fizesse o ofício como ele. Mas o ofício não era o gargalo. O gargalo era ele estar duas a três horas por dia ao computador e ao telefone, em vez de estar nas obras a faturar. Foi isso que percebeu quando fez o registo da semana: o vermelho e o amarelo enchiam-lhe as manhãs.
Em vez de um segundo serralheiro, contratou alguém a meio tempo para a parte administrativa e de coordenação: atender chamadas, agendar, preparar a primeira versão dos orçamentos a partir de um modelo, tratar das faturas, falar com os fornecedores. Trabalho repetível, ensinável, com um guião. Nas primeiras semanas houve supervisão a sério, com ele a rever tudo. Ao fim de dois meses, o André tinha as manhãs de volta. Aceitou mais obras, deixou de recusar trabalho por não ter tempo de responder, e a parte técnica, aquela que é mesmo dele, continuou nas mãos dele.
A Isabel tem 44 anos e tem um pequeno atelier de costura e arranjos, com clientes fiéis e procura a crescer. Sabia que precisava de ajuda, e a primeira ideia foi contratar uma costureira para fazer as peças mais elaboradas, os vestidos por medida, exatamente o tipo de trabalho que a distinguia e que os clientes procuravam pelo nome dela.
Quase o fez. O que a fez parar foi uma pergunta simples: se entregasses essa parte, o que sobrava para ti? Ao olhar para a semana, percebeu que as peças por medida eram a parte de que mais gostava. O que a sufocava era todo o resto: as bainhas e arranjos rápidos que enchiam o balcão, o atendimento ao público a toda a hora, o registo das encomendas, as provas a marcar e desmarcar.
Mudou o plano. Contratou alguém para os arranjos simples e para o atendimento, libertando-se para o trabalho por medida, que era o que pagava melhor e o que só ela fazia bem. Os arranjos eram repetíveis e ensinavam-se depressa. O atendimento seguia um padrão. Em poucos meses, a Isabel passou mais tempo no que a distinguia, os clientes continuaram a ter a costura dela nas peças que importavam, e o atelier deixou de estar refém das horas dela ao balcão. Se tivesse delegado a parte errada, teria perdido aquilo que a tornava a Isabel e teria continuado afogada em tudo o resto.
A parte que mais assusta costuma ser o dinheiro, e aqui a conta feita ajuda mais do que o otimismo. Em Portugal, o custo de uma pessoa contratada não é o salário que combinas. Por cima do vencimento entram os encargos da Segurança Social do lado da entidade, o subsídio de refeição, os subsídios de férias e de Natal, o seguro de acidentes de trabalho. Na prática, conta com o salário bruto a multiplicar por qualquer coisa como 1,4. Quem promete um salário sem fazer esta conta descobre a meio do segundo mês que sai bastante mais dinheiro do caixa do que tinha previsto. Faz a conta antes, e decide o orçamento a partir do custo total, que fica bem acima do salário.
Há também a forma do contrato, e essa não é detalhe. Se a pessoa trabalha só para ti, no teu espaço, com horário fixo e a receber instruções diárias, a lei vê ali um trabalhador, e o recibo verde deixa de servir. Tratar uma relação dessas como recibo verde é uma armadilha cara: a fiscalização atua, e a relação pode ser reclassificada com coima. Quando há dúvida real sobre a forma certa, vale a pena uma conversa com o teu contabilista antes de assinar fosse o que for.
E depois há a parte que quase toda a gente improvisa e que decide se a contratação corre bem: as primeiras semanas. A maioria das primeiras contratações que correm mal não falha na escolha da pessoa, falha na ausência de acompanhamento. Não atires a pessoa para o fundo da piscina no primeiro dia. Começa com uma tarefa documentada e de baixo risco, revê o resultado em conjunto, dá feedback claro, e vai aumentando a complexidade ao longo dos primeiros três meses. Conta com algumas horas por semana só para acompanhar, sobretudo no início. Esse tempo é o investimento que faz a pessoa tornar-se autónoma em vez de te sair em poucos meses.
Voltando ao Gerber: o objetivo da primeira contratação vai além de aliviar-te. É começar a construir um negócio que não dependa exclusivamente de ti para existir. Cada tarefa que documentas para passar a outra pessoa é um bocadinho do negócio que deixa de viver só na tua cabeça. É assim que se começa a trabalhar sobre o negócio em vez de viver preso dentro dele.
No Elevate, a lição "Contratar a Primeira Pessoa" trabalha esta decisão por partes: os sinais reais de que é hora de contratar, o cálculo do custo total em Portugal, a escolha do tipo de contrato sem cair em falso recibo verde, e a estrutura das primeiras semanas para a contratação correr bem. É a decisão com mais alavancagem que vais tomar no teu negócio, e merece método em vez de sentimento.