Há sempre uma linha que vende pouco, dá trabalho a mais e continua no menu por hábito. Como se decide cortá-la, como se comunica a quem ainda a usa, e o calendário de saída.
Três passos, por esta ordem: o valor que o negócio precisa de faturar por mês, os poucos números a acompanhar e uma hora fixa por semana para a gestão.
Gerir é decidir sobre os cinco passos de qualquer negócio, com um calendário: uma revisão por semana, um fecho por mês e metas por trimestre. Uma semana e um mês de gestão num salão, com os tempos.
Contabilista, consultor, mentor, formação, IAPMEI, associações empresariais ou um par na mesma fase: o que cada um dá e que pergunta resolve melhor.
Próximo passo
10 minutos, e ficas a saber que decisões tomar primeiro.
Quase todos os catálogos têm uma linha assim. Vende pouco, dá trabalho a mais, e mesmo assim continua no menu ano após ano porque tirá-la parece um recuo.
Foi o serviço que arrancou o negócio, ou aquele que custou seis meses a montar, ou simplesmente o que aparece na primeira frase quando alguém pergunta o que o negócio faz.
Quase tudo o que se escreve sobre pequenos negócios ensina a acrescentar: mais um serviço, mais um canal, mais um pacote. Este é sobre o contrário. Um catálogo cresce por adição e envelhece por acumulação, e o que define a qualidade de uma oferta é tanto o que lá está como o que já não devia lá estar.
A resistência a cortar é quase sempre biográfica. A linha tem história, tem clientes com nome, e desistir dela sabe a admitir que uma escolha antiga estava errada. É por isso que a decisão fica adiada trimestres inteiros enquanto todos os números apontam para o mesmo lado.
Peter Drucker propôs em «Managing for Results» (1964) uma prática a que chamou abandono planeado, e reduziu-a a uma pergunta que se faz a cada linha do negócio uma vez por ano:
Se ainda não estivéssemos nisto, entrávamos hoje?
Se a resposta for não, a pergunta seguinte passa a ser com que rapidez se sai.
O argumento dele é de recursos, e num pequeno negócio é ainda mais forte do que era numa empresa grande: o que sustenta uma linha morta são sobretudo horas e atenção, e as duas estavam a fazer falta noutro sítio.
A pergunta aplica-se ao serviço que veio à cabeça na primeira frase deste artigo. Com o que hoje se sabe sobre o mercado, os custos e o tempo disponível, essa linha lançava-se amanhã?
Um trimestre fraco não é um fim de linha. O que os distingue é a direção e a persistência: uma linha em fim de vida não oscila, degrada-se de forma consistente e degrada-se em mais do que uma dimensão ao mesmo tempo.
A regra prática: dois sinais em simultâneo durante três trimestres justificam a decisão. Um sinal isolado justifica uma correção.
O quarto sinal é o que passa mais despercebido e o mais decisivo. Um serviço pode ter margem razoável e procura estável e mesmo assim não ter lugar no negócio, porque o público que atrai nunca compra mais nada. Deixou de ser um degrau e passou a ser uma porta que dá para uma sala fechada.
Há uma exceção que importa: quando a linha existe de propósito como montra e os clientes que ela traz compram depois as linhas rentáveis. Nesse caso, paga-se pelo que atrai. Se a porta não for atravessada, a montra é só uma vitrine cara.
Antes de qualquer decisão, convém fazer esta conta numa folha.
Numa coluna, o que a linha dá: faturação anual, margem depois dos custos diretos, e clientes que entraram por ela e compraram outra coisa. Na outra, o que custa: horas por ano, retrabalho, material parado, e a linha que costuma ficar por escrever, que é o que se faria com essas horas se estivessem livres, valorizadas à margem por hora da melhor linha.
É nessa última linha que a decisão costuma mudar de sinal.
A Rafaela tem 38 anos, é coach de desenvolvimento pessoal e trabalha a partir de casa. No catálogo dela, ao lado do workshop de 30€, do pacote de quatro sessões a 160€ e do programa de três meses a 420€, havia um Dia Reset a 280€.
Vendia três por ano: 840€ de faturação anual. A conta das horas conta outra história: seis horas de sessão, três de preparação e duas de plano escrito depois, ou seja, onze horas por venda. Trinta e três horas ao ano para 840€, o que dá 25,45€ por hora. No pacote de quatro sessões, cada hora dela vale 40€.
E as três vendas ocupavam sábados, que eram as horas de maior procura do negócio. A linha de que mais se orgulhava estava a ocupar as melhores horas da semana ao valor-hora mais baixo do catálogo.
Descontinuar é a decisão mais cara de reverter, por isso é a última a testar. Há três correções que resolvem boa parte dos casos, e todas se decidem com números que já existem.
Reformular. Quando o problema continua a existir e o que dói é o caminho até ao resultado, o que está errado é o formato. O Dia Reset da Rafaela virou uma Meia Manhã Reset de três horas a 140€, com o plano de 30 dias entregue por email em vez de escrito na hora. Sete vendas em seis meses, 980€, com quatro horas por venda em vez de onze: a hora passou de 25,45€ para 35€, e os sábados voltaram para as sessões que rendem 40€. A versão de dia inteiro saiu do menu e passou a existir só a pedido, a 390€, preço que cobre o sábado a sério. Em nove meses não houve um único pedido, e foi assim que ela soube que podia fechá-la de vez.
Subir o preço. Quando a linha drena por estar subprecificada, o aumento faz o trabalho de decisão. Se a procura aguentar o preço novo, a linha fica salva. Se cair, chega a confirmação necessária, obtida a faturar mais durante os meses do teste.
Mudar quem compra. Às vezes o serviço está bem construído e a ser proposto às pessoas erradas. Um serviço de 600€ oferecido a quem compra a 30€ parece caro; oferecido a quem já comprou duas vezes a 250€, parece o passo seguinte. Antes de descontinuar, vale perguntar se a linha alguma vez foi proposta a quem tinha capacidade de a comprar.
A ordem é esta: as pessoas ainda querem o resultado? Se não, descontinuar, porque nenhuma correção salva uma procura que desapareceu. Se querem mas o preço não paga o trabalho, subir o preço e dar-lhe dois trimestres. Se o preço é justo e a entrega esgota, reformular o formato. Se está tudo certo e a linha continua a não vender, testar outro público antes de concluir seja o que for.
Tomada a decisão, o problema deixa de ser económico e passa a ser de comunicação. Há três grupos de pessoas na mão: quem tem trabalho em curso, quem comprou e ainda tem direito a alguma coisa, e quem comprava com regularidade e vai descobrir que a porta fechou.
A ordem das conversas importa, e é sempre do mais próximo para o mais distante:
A regra que sustenta esta ordem é desconfortável de cumprir e simples de dizer: ninguém com quem há relação deve descobrir pelo site. Quem compra o mesmo serviço há dois anos e o vê desaparecer sem aviso perde o serviço e a relação que julgava ter com o negócio.
A mensagem cabe em quatro elementos, e nenhum deles é um pedido de desculpa prolongado: o que acaba, quando acaba, o que acontece a quem já comprou, e o que existe no lugar. Essa última parte é a que separa uma descontinuação de uma perda de cliente. Mesmo quando a resposta é o nome de um colega de confiança a quem se encaminha a pessoa, o catálogo continua a ter uma resposta para o problema dela.
Duas janelas erradas são as que mais estragam. Anunciar hoje e fechar no fim do mês obriga quem já comprava a decidir à pressa, e a decisão à pressa é quase sempre não comprar. E dizer que é uma pausa temporária para não fechar a porta é pior do que um fecho anunciado: as pessoas continuam a perguntar, as explicações repetem-se, e um dia o serviço acaba por ser feito sem preparação, ao preço antigo e de mau humor.
Entre seis e oito semanas do anúncio à data de fecho chega para toda a gente se organizar. Para linhas com compromissos longos, pacotes de vários meses ou avenças, a contagem começa no fim do compromisso mais distante.
E há três coisas que sobrevivem à linha que sai do menu: o que está contratado cumpre-se, a garantia legal do que já vendeste mantém-se, e os documentos de faturação guardam-se durante 10 anos, por força do artigo 52.º do Código do IVA. O arquivo não fecha com o serviço.
Tirar um degrau muda a forma do catálogo inteiro, e essa é a parte que se esquece.
O caso mais comum é o degrau de entrada. Enquanto existiu, era por ali que as pessoas experimentavam o trabalho com risco baixo. Retirado sem substituto, o catálogo passa a pedir a quem nunca comprou nada uma decisão de várias centenas de euros à primeira conversa.
O Vítor tem 52 anos e faz mobília por encomenda numa pequena oficina. Tinha no catálogo um arranjo ao domicílio a 30€ que lhe trouxe metade dos bons clientes: cerca de um em cada seis acabava num restauro completo de 180€ a 250€. O que matou a linha foi a geografia. À medida que a oficina ganhou nome, os pedidos passaram a vir de toda a área à volta, o tempo médio de deslocação duplicou, e a margem de 4€ por trabalho ficou negativa em metade dos casos.
O Vítor manteve a porta e mudou-lhe o sítio. O arranjo ao domicílio acabou e no lugar entrou um diagnóstico na oficina a 18€, com o valor descontado no restauro se a pessoa avançar. Deixou de haver deslocações, o degrau de entrada continuou a existir, e a conversão para restauro subiu de um em seis para um em quatro, porque quem se desloca à oficina já vai decidido a resolver o problema. As três manhãs por semana voltaram para o restauro, que lhe rende 38€ por hora.
O padrão a copiar está aí: antes de tirar o degrau, convém perceber que função é que ele desempenhava. A função era dar às pessoas uma forma barata de experimentar o trabalho. O formato era apenas a maneira como essa função estava a ser cumprida, e o formato é substituível.
Quando a linha não tinha função na escada, não há nada a substituir. As horas libertadas valem mais aplicadas ao que já funciona do que a montar uma novidade que o mercado não pediu. E convém deixar pelo menos um trimestre entre fechar uma coisa e abrir outra, para ver o que o negócio faz com o espaço.
O que separa uma saída preparada de um corte à pressa é uma revisão agendada. Basta marcar um dia por ano, sempre o mesmo, e fazer a pergunta do abandono planeado a cada linha do catálogo. Demora cerca de uma hora, e é o que evita ter de decidir isto em cima de uma crise.
No Elevate Club, a ferramenta de catálogo guarda o que se vende com preço, custo e volume mensal por linha, e devolve a margem real de cada uma, que é o primeiro número desta decisão. A lição «Matar um serviço» trata a árvore de decisão e o calendário de saída ao detalhe.
Fechar uma linha é devolver ao negócio as horas que ela andava a consumir.