Gerir é decidir sobre os cinco passos de qualquer negócio, com um calendário: uma revisão por semana, um fecho por mês e metas por trimestre. Uma semana e um mês de gestão num salão, com os tempos.
Três passos, por esta ordem: o valor que o negócio precisa de faturar por mês, os poucos números a acompanhar e uma hora fixa por semana para a gestão.
Contabilista, consultor, mentor, formação, IAPMEI, associações empresariais ou um par na mesma fase: o que cada um dá e que pergunta resolve melhor.
O que é a mentoria de negócios, como se organiza e como se paga, onde encontrar um mentor, o que levar para a primeira conversa e o que perguntar antes de começar.
Próximo passo
10 minutos, e ficas a saber que decisões tomar primeiro.
Gerir um negócio é decidir, com regularidade e com números, como o negócio atrai clientes, vende, entrega, cobra e os faz voltar. Na prática é um calendário: uma revisão por semana, um fecho de contas por mês e uma a três metas por trimestre. É um trabalho distinto de executar o ofício. Quem atende, produz ou repara está a fazer o trabalho do negócio, e quem decide os preços, os prazos, as prioridades e a forma como cada coisa se faz está a geri-lo.
Num pequeno negócio as duas funções são da mesma pessoa, e a gestão acontece pelo meio dos clientes, dos fornecedores e de todo o trabalho. Este artigo descreve em que consiste, o que se faz em cada momento e quanto tempo ocupa. Quem procura o que fazer primeiro encontra-o no artigo sobre por onde começar a gerir o negócio.
Qualquer negócio, de qualquer setor, tem os mesmos cinco passos encadeados. Gerir é tomar decisões sobre cada um.
Por cima dos cinco passos ficam as decisões de conjunto: para quem se trabalha, que problema se resolve e como se ganha dinheiro. Cabem numa folha e reveem-se poucas vezes por ano.
Michael Gerber, em «The E-Myth Revisited» (1995), separou trabalhar no negócio de trabalhar pelo negócio. Trabalhar no negócio é atender quem chega, fazer o serviço, embalar a encomenda, responder ao orçamento. Trabalhar pelo negócio é decidir como se fazem as marcações, escrever como se responde a um orçamento, desenhar o caminho que uma encomenda percorre.
As duas coisas são necessárias. Quando todas as horas da semana são de execução, as decisões continuam a ser tomadas, uma de cada vez e à pressa, a meio de um atendimento. Gerir é dar-lhes um momento fixo. O artigo compraste um negócio ou um emprego? mostra o que acontece quando esse momento falta durante anos.
São dois momentos de vinte minutos, com dia e hora marcados. A Júlia tem um salão de cabeleireiro com uma funcionária, e a semana dela serve de exemplo.
Domingo ao fim do dia: o plano da semana. Revê o que ficou por fazer na semana anterior, escolhe três objetivos, marca na agenda o dia e a hora de cada um e deixa cerca de um terço do tempo livre para imprevistos. Nesta semana, os três objetivos foram encomendar a coloração até terça, ligar à empresa do terminal de pagamento por causa da comissão e escrever a mensagem para clientes que deixaram de aparecer há mais de dois meses.
Sexta de manhã, antes de abrir: os números da semana. As perguntas são sempre as mesmas cinco, pela mesma ordem.
Uma descida de uma semana, com causa conhecida, fica registada como hipótese. Se o mesmo número descer duas ou três semanas seguidas, passa a pedir uma decisão. Quem fatura com prazo de pagamento acrescenta à revisão as cobranças em aberto. O Sandro faz manutenção de jardins para condomínios e começa a revisão de sexta pelas faturas vencidas há mais de quinze dias: são três minutos, e os lembretes saem nessa manhã.
Andrew Grove defendeu em «High Output Management» (1983) que as revisões curtas e frequentes servem melhor quem gere do que os relatórios longos, que chegam tarde para mudar alguma coisa. A repetição das mesmas perguntas é o que deixa ver padrões de semana para semana.
Uma vez por mês, meia hora para fechar as contas: quanto entrou, quanto custou, quanto sobrou e quanto ficou por receber.
O fecho de dezembro da Júlia: 5.200€ de faturação e 1.040€ em produtos, o que deixa 4.160€, uma margem bruta de 80%. Os custos fixos, com o salário da funcionária e a retirada da Júlia, somam 3.900€. Sobraram 260€, que são 5% da faturação. Com este número, a decisão do mês foi rever o preço da coloração, que estava igual há dois anos.
Os números a acompanhar todos os meses são poucos, e o artigo sobre os cinco números do negócio explica cada um.
De três em três meses escolhem-se uma a três metas, cada uma escrita com verbo, número e prazo, e um ou dois números que se conseguem medir todas as semanas. Peter Drucker propôs em «The Practice of Management» (1954) gerir por poucos resultados claros, medidos, em vez de gerir pela atividade. Doze semanas chegam para acabar um projeto a sério e são poucas o suficiente para o prazo se sentir.
A meta da Júlia para o trimestre: subir a faturação média de 5.200€ para 5.800€ por mês até ao fim de março. Os dois números que vê à sexta-feira: 12 colorações por semana, quando hoje são 9, e 8 em cada 10 clientes a sair com a marcação seguinte feita, quando hoje são 5. A primeira iniciativa tem semana marcada: a tabela nova da coloração entra em vigor na primeira semana de fevereiro, com aviso um mês antes.
No fim das doze semanas faz-se o balanço com os números, e o que ficou por cumprir passa para o trimestre seguinte. O método completo está no artigo sobre o plano de 90 dias.
No calendário da Júlia:
Somado, fica perto de quatro horas e meia por mês. Esse é o tempo de decidir. O que se decide executa-se depois, dentro da semana de trabalho: a chamada, a mensagem, a tabela nova. Para quem tem poucas horas por dia para o negócio, o artigo sobre o que fazer com duas horas por dia ajuda a escolher onde as pôr.
Um caderno ou uma folha de cálculo servem de suporte. O que se exige é a regularidade: o mesmo dia, a mesma hora e as mesmas perguntas, semana após semana.
Passa a haver visibilidade sobre a evolução dos resultados: cada preço tem uma conta por trás, e cada trimestre acaba com um número para comparar com o anterior.
O Elevate Club é uma plataforma de apoio à gestão de pequenos negócios: lições curtas sobre cada um destes passos, ferramentas onde cada lição se aplica aos dados do negócio e a sugestão do passo seguinte.