Três passos, por esta ordem: o valor que o negócio precisa de faturar por mês, os poucos números a acompanhar e uma hora fixa por semana para a gestão.
Gerir é decidir sobre os cinco passos de qualquer negócio, com um calendário: uma revisão por semana, um fecho por mês e metas por trimestre. Uma semana e um mês de gestão num salão, com os tempos.
Contabilista, consultor, mentor, formação, IAPMEI, associações empresariais ou um par na mesma fase: o que cada um dá e que pergunta resolve melhor.
O que é a mentoria de negócios, como se organiza e como se paga, onde encontrar um mentor, o que levar para a primeira conversa e o que perguntar antes de começar.
Próximo passo
10 minutos, e ficas a saber que decisões tomar primeiro.
Três coisas, por esta ordem. Primeiro, calcular quanto o negócio precisa de faturar por mês para pagar a vida de quem o gere, os custos e os impostos. Depois, escolher poucos números para acompanhar todos os meses. Por fim, reservar uma hora fixa por semana para a gestão, marcada na agenda como se fosse um cliente.
Num negócio que já está aberto, a gestão acontece pelo meio dos clientes, dos fornecedores e de todo o trabalho do dia. O preço decide-se numa mensagem, as contas veem-se quando o saldo baixa, e as decisões maiores ficam à espera de uma semana mais calma. Nessa altura, saber por onde começar ajuda mais do que uma lista com todas as áreas de um negócio.
Este artigo trata do que fazer primeiro. Quem tem a dúvida antes, e quer perceber em que consiste gerir, o artigo sobre o que é gerir um negócio responde a essa pergunta.
O primeiro número é a faturação mínima mensal: o valor que o negócio tem de gerar por mês para cobrir as despesas pessoais, os custos de funcionamento, os impostos e uma folga para imprevistos. Calcula-se em quatro somas, com o extrato bancário dos últimos três meses aberto.
A soma das quatro linhas é o número.
A Teresa é fisioterapeuta e atende ao domicílio. Tem 1.050€ de despesas pessoais e 240€ de despesas do negócio, entre combustível, material, software de marcações e contabilista. Pela estimativa, os impostos e contribuições são (1.050 + 240) × 0,30 = 387€. A margem de segurança é (1.050 + 240 + 387) × 0,10 = 168€. A faturação mínima da Teresa é 1.845€ por mês.
Falta partir o número em partes que se usam no dia a dia. Por semana, 1.845 ÷ 4,3 = 429€. A Teresa trabalha quatro dias por semana, por isso cada dia precisa de gerar 107€. A 35€ por sessão, são 53 sessões por mês.
A Teresa faz cerca de 40. Fatura 1.400€ e faltam-lhe 445€ todos os meses, uma diferença que o saldo da conta nunca lhe tinha mostrado com esta clareza. Com o número feito, tem duas saídas para estudar: chegar às 53 sessões, ou manter as 40 e levar o preço para perto de 46€ (1.845 ÷ 40).
É isto que o primeiro número dá: um valor de referência para cada preço, cada proposta e cada mês. A meio do mês percebe-se logo se o negócio está acima ou abaixo. Um pedido de desconto passa a ter custo conhecido. E um mês que fecha acima do mínimo mostra quanto sobrou para investir ou guardar.
Dois artigos aprofundam este passo. A conta antes de definir preços leva o número até ao preço por hora ou por sessão. E se o dinheiro do negócio e o da casa passam pela mesma conta, as duas primeiras somas saem misturadas: separar as contas resolve isso com uma segunda conta e três regras.
Convém rever o número de três em três meses. A renda sobe, os preços dos fornecedores mudam, e um mínimo calculado há um ano já pode estar abaixo do que o negócio precisa hoje.
Poucos, escolhidos de propósito e vistos sempre no mesmo dia. Um pequeno negócio produz números em todo o lado: seguidores, visitas, saldo, mensagens por responder. A maior parte deles deixa as decisões como estavam.
O teste para escolher é uma pergunta: se este número subir para o dobro ou cair para metade, faço alguma coisa diferente amanhã? Se a resposta for sim, o número merece lugar na folha. Seguidores e gostos costumam falhar o teste. A margem, os clientes que voltam e os orçamentos aceites costumam passar.
Entre os que passam, convém escolher um número principal, o que melhor resume o negócio nesta fase. Para quem ainda tem poucos clientes, costuma ser o número de clientes novos por mês. Para quem tem a agenda composta e pouco dinheiro a sobrar, costuma ser a margem. Os outros números existem para explicar o que acontece a esse.
O Paulo é eletricista e olhava para um número só: a faturação, estável nos 3.200€ por mês. Quando começou a registar os orçamentos, viu outro. Enviava 20 por mês e fechava 8, com um valor médio de 400€, e demorava quase uma semana a responder a cada pedido. Passou a responder em dois dias e a fechar 10 em cada 20. São mais 800€ por mês com os mesmos pedidos, e o número que lho mostrou foi a taxa de orçamentos aceites.
Há cinco números que servem a quase todos os pequenos negócios: margem, ticket médio, clientes novos e recorrentes, tesouraria e valor à hora. Estão explicados, com a conta de cada um, no artigo sobre os cinco números do negócio.
Para começar chega uma folha de cálculo com uma linha por mês e uma coluna por número, preenchida uma vez por mês, sempre no mesmo dia. Ao terceiro mês já há uma tendência para ler, e é a tendência que orienta a decisão seguinte.
Numa hora fixa por semana, marcada na agenda com dia e hora. Uma hora marcada para «terça às 21h30» cumpre-se com muito mais facilidade do que uma hora guardada para «quando tiver tempo».
O trabalho urgente faz barulho: o telemóvel vibra, o cliente espera, o prazo é hoje. A gestão é importante e quase nunca é urgente, por isso fica à espera, a menos que tenha um lugar reservado. Rever um preço, olhar para os custos e enviar a proposta que está por enviar são tarefas deste tipo, e é com elas que o negócio melhora.
A hora pode ter sempre a mesma estrutura:
Antes de cada hora, três perguntas ajudam a aproveitá-la: o que já sei sobre este assunto, o que preciso de decidir, e quando o vou fazer.
Uma hora por semana chega para começar. Se houver espaço para duas, melhor. O ritmo certo é o que se consegue manter durante meses, com o trabalho, a família e o resto.
Para dar direção a estas horas, um plano curto ajuda: uma a três metas para os próximos três meses, cada uma com número e data. O plano de 90 dias mostra como se escreve.
Com o mínimo calculado, os números do mês à vista e a hora semanal a funcionar, as decisões seguintes aparecem pela ordem que os números do negócio ditarem.
Se a faturação está abaixo do mínimo, a primeira decisão é de preço ou de volume, como no caso da Teresa. Se está acima do mínimo e mesmo assim o dinheiro falta, a pergunta passa para os custos e para a margem de cada serviço, e o artigo trabalho muito e não sobra dinheiro mostra onde procurar. Se os pedidos chegam e se perdem pelo caminho, como os do Paulo, a decisão está nas vendas.
Nenhum pequeno negócio é excelente em todas as frentes ao mesmo tempo. Gerir é também escolher as duas ou três que se tratam agora e manter as outras no mínimo funcional durante uns meses.
Há várias formas de o ter, e cada uma responde melhor a um tipo de pergunta: o contabilista, um mentor, a formação, os apoios públicos. O artigo preciso de ajuda com o meu negócio mostra que pergunta levar a quem.
Uma dessas formas é ver em que área o negócio precisa mais de apoio antes de escolher o que aprender, e o diagnóstico vem antes da formação explica porquê. O diagnóstico gratuito do Elevate Club lê 5 áreas-chave do negócio em cerca de 10 minutos e mostra onde precisa mais de apoio. A partir daí, a plataforma propõe um percurso de lições curtas e as ferramentas onde cada uma se aplica aos números do negócio.