Há quase sempre um passo que marca o ritmo do negócio inteiro. Três perguntas para o encontrar, o que se ganha a custo zero antes de comprar ou contratar, e o que fazer quando o limite é a procura.
Quando a agenda enche, parece que o negócio chegou onde queria. Mas cheio pode significar barato demais. A conta da capacidade: quantos clientes cabem no mês e o que fazer quando já não cabem.
Uma prateleira cheia parece saúde, mas cada artigo parado foi pago com dinheiro que já não está na conta. Como medir a rotação, decidir quando repor e ler os sinais de excesso e de rutura.
Prazos de pagamento que aliviam o caixa, comparações pelo preço total, o risco do fornecedor único e o preço da fiabilidade: as compras também são gestão.
Próximo passo
10 minutos, e ficas a saber que decisões tomar primeiro.
Quando um negócio trabalha no limite e a faturação fica parada, há quase sempre um passo que marca o ritmo de todos os outros: o gargalo. Encontra-se com três perguntas: onde se acumula fila, o que está à espera da mesma pessoa e que passo, a dobrar de velocidade, dobrava o que o negócio entrega. Enquanto esse passo ficar igual, melhorar qualquer outro deixa o resultado na mesma. Se a fila estiver vazia em todos os passos, o limite está na procura, e o trabalho passa para o marketing e as vendas.
Um negócio é uma cadeia de passos: atrair, vender, entregar, cobrar e fazer voltar. O trabalho atravessa-os por ordem, e o ritmo a que sai no fim é o do passo mais lento. Eliyahu Goldratt construiu sobre esta observação a Teoria das Restrições, em «The Goal» (1984): em cada momento há uma restrição que define o desempenho do sistema inteiro. Uma hora perdida nesse passo perde-se para o negócio todo. Uma hora ganha noutro passo faz o trabalho chegar mais depressa à porta do passo lento, onde fica à espera.
O Mateus tem uma oficina de bicicletas e um ajudante três tardes por semana. A faturação está há um ano perto dos 4.000€ por mês, entre reparações e venda de peças ao balcão, e o prazo de entrega passou de três dias úteis para nove. Concluiu que precisava de reparar mais depressa e comprou um segundo suporte de bancada, por 380€, para ter duas bicicletas abertas ao mesmo tempo. Dois meses depois, continuavam a sair da oficina 12 bicicletas por semana.
O gargalo tem uma marca visível: a fila acumula-se antes dele e o trabalho corre solto depois dele.
1. Onde se acumula fila? Procurar trabalho parado à espera de um passo: orçamentos por responder, encomendas pagas por expedir, trabalhos aceites por começar. Na oficina do Mateus havia 22 bicicletas encostadas à parede, todas à espera do mesmo, o diagnóstico e o orçamento. À espera de reparação, nenhuma: em algumas tardes, o ajudante ficava sem bicicletas para reparar.
2. O que está à espera da mesma pessoa? Aprovações, orçamentos, respostas e decisões que só uma pessoa dá. O diagnóstico, o orçamento e a conversa com o cliente eram todos do Mateus, feitos nos intervalos entre o balcão e a bancada, cerca de seis horas por semana. A meia hora por bicicleta, davam 12.
3. Que passo, a dobrar de velocidade, dobrava a entrega? É a pergunta que desempata as outras duas. Duplica-se um passo de cada vez, na imaginação, e vê-se o que sai no fim. Dobrar a reparação deixava tudo igual: o Mateus e o ajudante já tinham 30 horas de bancada por semana, que a hora e meia por bicicleta chegam para 20, e só lhes chegavam 12. Dobrar os diagnósticos punha 24 bicicletas por semana à porta da bancada.
O gargalo da oficina era o diagnóstico. O suporte de 380€ acelerou um passo que já tinha folga.
A mesma conta explica o prazo. Nos últimos dois meses entravam 15 bicicletas por semana e saíam 12, e a fila crescia três por semana. John Little demonstrou em 1961 a relação que hoje tem o nome dele: o tempo de espera é a fila a dividir pelo ritmo de entrega. Com 22 bicicletas em espera e 12 a sair por semana, quem chega hoje espera perto de duas semanas, que são os nove dias úteis do Mateus.
Num negócio de uma a três pessoas, o gargalo costuma ser a pessoa que o gere, num passo específico: os orçamentos, as aprovações, a expedição, a bancada. Quanto mais concreto for o passo, mais fácil é agir. «Os diagnósticos ocupam seis horas minhas por semana, espalhadas pelos intervalos» já é o início de um plano.
As horas do gargalo são as mais valiosas do negócio. Antes de gastar dinheiro, há três movimentos a fazer.
Limpar as horas do gargalo. Tudo o que ocupa essas horas e pode ser feito noutra altura sai de lá, e o gargalo ganha um bloco fixo. O Mateus passou os diagnósticos para um bloco diário, das 9h às 10h30, antes de abrir o balcão: sete horas e meia por semana, em vez de seis.
Proteger a entrada do gargalo. Trabalho que chega incompleto, ou que volta para trás, gasta as horas que definem o ritmo de tudo. Na oficina, cada diagnóstico começava por um telefonema ao cliente a perguntar o que se passava com a bicicleta. Uma ficha de receção com cinco perguntas, preenchida no momento da entrega, baixou o diagnóstico de meia hora para vinte minutos.
Manter o gargalo sempre a trabalhar. Uma hora de gargalo à espera de material, de uma resposta ou de uma decisão adiada perde-se. O orçamento passou a seguir por mensagem no próprio dia, para a resposta do cliente chegar antes do bloco seguinte.
Com sete horas e meia por semana, a vinte minutos cada, cabem 22 diagnósticos. Passaram a sair as 15 bicicletas que entram, a fila deixou de crescer, e a folga da bancada esvaziou a fila em pouco mais de um mês.
Em dinheiro: de 12 para 15 reparações por semana são mais 13 por mês. A 55€ de valor médio, são 715€ a mais por mês, sem compra nenhuma.
Falta um movimento, que mexe nas vendas. Enquanto o gargalo se mantém, aceita-se trabalho ao ritmo dele e diz-se ao cliente o prazo verdadeiro. Aceitar 15 com ritmo para 12 era o que fazia a fila crescer.
Depois de explorado o gargalo, e só nele. Antes de qualquer compra ou contratação, a pergunta é uma: isto aumenta a capacidade do gargalo? Uma pessoa nova a produzir noutro passo enche mais depressa a fila à porta do passo lento. O artigo sobre a primeira contratação faz as contas dessa decisão, e escalar sem contratar mostra as alavancas que vêm antes dela.
Investir no gargalo começa, muitas vezes, por lhe tirar a parte que é rotina. As horas do gargalo juntam duas coisas: o que só aquela pessoa faz bem e o que qualquer pessoa com instruções executa. O Mateus escreveu uma tabela de preços para as dez reparações mais comuns, e o ajudante passou a orçamentá-las sem esperar por ele. As tarefas que já deviam ser um sistema são quase sempre deste tipo, e é por aqui que começa a sair um negócio em que tudo espera pela mesma pessoa.
Muda de sítio. Quando um passo sobe, outro passa a ser o mais lento. Na oficina, com os diagnósticos a 22 por semana, o limite seguinte seria a bancada, que dá para 20. Antes dele há outro: só entram 15 bicicletas por semana. O limite do Mateus passou a ser a procura.
Por isso a primeira pergunta repete-se uma vez por mês: onde está a fila agora? São cinco minutos.
Então há capacidade por vender, e o limite está antes da entrega. A conta é a da ocupação: as vendas do mês a dividir pelas que cabiam. Meses seguidos perto de metade indicam que o trabalho está em atrair e vender, por muito que arrumar a operação pareça mais à mão.
A Marisa tem um ateliê de arranjos de costura. Cabem 30 arranjos por semana e entram 14, uma ocupação de 47%, sem fila. Há cinco áreas onde procurar o que trava: a oferta, o preço, a visibilidade, o processo de venda e a energia de quem gere. A Marisa olhou para os dados antes de escolher. No último mês tinha enviado nove orçamentos de vestidos por medida e recebido duas respostas. O bloqueio estava no processo de venda. O teste de uma semana foi um contacto de seguimento três dias depois de cada orçamento, medido pelo número de respostas.
Para ver em que degrau se perde mais gente, entre o primeiro contacto e a venda, serve o funil do negócio numa folha. No caso oposto, com a ocupação no teto e o prazo a crescer meses seguidos, a procura está a mostrar que o preço pode subir, que é o tema de agenda cheia não é negócio cheio.
Goldratt deixou a sequência completa. À escala de um pequeno negócio, fica assim:
O gargalo é um dos sítios onde um negócio fica preso. Para uma leitura do conjunto, o diagnóstico gratuito do Elevate Club lê as 5 áreas-chave do negócio em cerca de 10 minutos e mostra por onde começar.