Viabilidade em três contas para um negócio já aberto: se paga o ordenado de quem o gere, a quantos clientes está do ponto de equilíbrio e para onde aponta a tendência dos últimos seis meses.
Quatro sítios para onde o dinheiro vai: o preço da hora, a margem de cada serviço e de cada cliente, os custos fixos e as despesas da casa. Com a conta que confirma cada um.
O mês em que a conta não chega para todos os pagamentos: duas perguntas para perceber se é um mês curto, a ordem por que se paga, com quem se negoceia e o que fica fora dos cortes.
Enquanto o cartão for o mesmo, o saldo não diz nada sobre o negócio. Com duas contas, um salário fixo e uma regra de levantamentos, o saldo passa a dizer como correu o mês.
Próximo passo
10 minutos, e ficas a saber que decisões tomar primeiro.
Um negócio já aberto é viável quando, com os clientes que consegue servir, paga todos os custos e o ordenado de quem o gere. Confirma-se com três contas: quanto tem de deixar por mês para pagar o ordenado, a que distância está desse ponto, em clientes por mês, e para onde aponta a tendência dos últimos seis meses. Cada resposta leva a uma decisão: continuar, mudar uma alavanca ou repensar o modelo.
As três contas fazem-se com os extratos dos últimos seis meses e uma folha. Quando a ideia ainda está em avaliação e o negócio por abrir, a pergunta é anterior a estas contas, e o artigo sobre como descobrir uma ideia de negócio em 5 passos é o ponto de partida.
Um negócio que cobre a renda e os fornecedores e deixa de fora o ordenado de quem o gere está a ser financiado por essa pessoa, com poupanças ou com o rendimento de outra pessoa da casa. Por isso a conta começa pelo que é preciso retirar.
A conta tem duas colunas:
A soma é o que o negócio tem de deixar todos os meses, depois de pago o custo direto de cada venda. A conta a fazer antes de definir preços parte deste mesmo número.
A Lara tem um espaço de banhos e tosquias para cães. Os custos fixos somam 780€: renda 520€, energia e água 120€, contabilista 70€, seguros 40€, telefone e software 30€. Precisa de retirar 1.600€ por mês, já com impostos e contribuições. O negócio tem de deixar 2.380€.
Hoje faz 68 serviços por mês, a 32€ em média, e gasta 4€ de champôs e descartáveis em cada um. Cada serviço deixa 28€, e os 68 deixam 1.904€. Pagos os 780€ de custos fixos, sobram 1.124€. O negócio paga à Lara 1.124€ dos 1.600€ de que ela precisa, e os 476€ em falta saem todos os meses da poupança.
O ponto de equilíbrio é o número de vendas a partir do qual o negócio cobre tudo, ordenado incluído. Calcula-se a dividir o total da primeira conta pelo que cada venda deixa depois do seu custo direto. Quando há vários serviços ou produtos, o artigo sobre a margem de lucro real mostra como chegar a esse valor.
Para a Lara: 2.380€ a dividir por 28€ dá 85 serviços por mês. Faz 68. Está a 17 serviços do ponto de equilíbrio, cerca de quatro por semana.
A distância lê-se ao lado de duas coisas.
A capacidade. Quantas vendas cabem num mês normal, com as horas que existem? No espaço da Lara cabem cinco serviços por dia, cerca de 110 por mês, e os 85 cabem com folga. Quando o ponto de equilíbrio fica acima da capacidade, nenhum esforço de vendas o alcança e a conta tem de mudar por outro lado.
As alavancas. O resultado mexe-se por quatro vias: o preço, o volume, os custos e a forma como as vendas se distribuem pelo ano. Vale a pena refazer a conta com cada uma. A 36€ por serviço, cada um deixaria 32€ e o ponto de equilíbrio da Lara desceria para 75 serviços. A distância passava de 17 para 7.
Um mês isolado diz pouco. Seis meses mostram uma direção. Basta escrever as vendas dos últimos seis, mês a mês, e ver se a distância ao ponto de equilíbrio está a encurtar, parada ou a aumentar.
A Lara fez 52, 55, 59, 61, 65 e 68 serviços: cerca de três a mais em cada mês. A este ritmo, os 17 que faltam chegam em seis meses. Até lá, o valor em falta vai diminuindo de mês para mês, e a soma desses meses dá 1.120€. A Lara tem 3.000€ de reserva, por isso a conta fecha.
Um negócio nos primeiros meses está quase sempre abaixo do ponto de equilíbrio, e isso é esperado nessa fase. O sinal a acompanhar é a tendência.
Com a tendência à vista, escrevem-se três cenários para os meses seguintes (um prudente, um provável e um favorável) e decide-se já o que se faz em cada um. A Lara escreveu duas regras: se daqui a três meses estiver abaixo de 74 serviços, o preço sobe para 36€; se a reserva descer abaixo de 1.500€, renegoceia a renda ou procura outro espaço. Uma decisão escrita com calma, antes de ser urgente, executa-se sem hesitar quando o número chega.
Continuar. O negócio paga o ordenado de quem o gere e a tendência é estável ou a subir. É viável. O trabalho seguinte é acompanhar os cinco números do negócio todos os meses e pôr o ano num orçamento de uma página.
Mudar uma alavanca. O negócio ainda paga só parte do ordenado, o ponto de equilíbrio cabe na capacidade e a tendência aproxima-se dele. É o caso da Lara. Escolhe-se uma alavanca, com um número e uma data, e mede-se todas as semanas. O plano de 90 dias é o formato para isto. Se a agenda já está cheia e o dinheiro continua a faltar, a alavanca costuma ser o preço ou a estrutura do serviço, e o artigo trabalho muito e não sobra dinheiro trata desse caso.
Repensar. O ponto de equilíbrio fica acima da capacidade, ou a tendência está parada há seis meses, longe dele. O Tiago dá explicações individuais a 15€ por hora e precisa que o negócio deixe 2.100€ por mês. São 140 horas, e as explicações só se marcam ao fim da tarde e ao sábado, cerca de 100 horas por mês. Com este modelo, a conta fica sempre 40 horas acima do que cabe. Em grupos de três, a 9€ por pessoa, a hora passa a valer 27€ e os 2.100€ pedem 78 horas. O ofício do Tiago ficou igual e o modelo mudou.
Repensar começa por localizar o que trava. Há cinco áreas onde procurar: a oferta, o preço, a visibilidade, o processo de venda e a energia de quem gere. Escolhe-se a mais provável, com dados que a sustentem, e faz-se um teste de sete dias: uma mudança só, que se consiga medir. Eric Ries, em «The Lean Startup» (2011), chama a esta escolha perseverar ou mudar de direção, e defende que se faz com dados. Para os dias em que a pergunta passa a ser continuar ou fechar, há um artigo sobre como distinguir um dia mau de uma má decisão.
A primeira vez demora cerca de uma hora. Depois, são dez minutos por mês: lançar as vendas do mês, ver a distância ao ponto de equilíbrio e confirmar em que cenário o negócio está. A primeira conta refaz-se sempre que mudar um preço, um custo fixo ou o mínimo pessoal.
As três contas dizem se o negócio é viável. A alavanca a mexer primeiro depende do resto do negócio: o diagnóstico gratuito do Elevate Club lê as 5 áreas-chave do negócio em cerca de 10 minutos e mostra por onde começar.